Le succès (ou l’échec) de vos produits est-il le fruit du hasard ?

Une étude menée par PwC (voir le lien ci après*) met en exergue les facteurs de succès permettant d’améliorer la performance des R&D dans les entreprises technologiques.

Cette étude très complète et instructive mentionne notamment la fin du splendide isolement de la R&D comme une des clés de cette performance. Même si ce point de vue semble frappé au coin du bon sens, la perte de contact de la R&D avec son marché constitue une menace réelle et souvent présente dans les PME délivrant des solutions fortement technologiques : il existe un risque qu’après qu’une offre ait rencontré le succès un peu par hasard, un sentiment de toute puissance s’empare de la R&D (ou de « l’inventeur ») et lui fasse perdre de vue l’indispensable compréhension de ce même marché.

« Une offre n’est jamais intrinsèquement bonne… »

Il est capital de garder à l’esprit qu’une offre n’est jamais intrinsèquement bonne et qu’elle ne vaut que dans la mesure où elle rencontre ses utilisateurs et résout effectivement leurs problèmes dans des conditions (de prix, de services, de mode de mise à disposition, etc..) qui justifient l’acte d’achat. Ce qui rend les démarches marketing de segmentation et de ciblage indispensables pour faire coïncider les fonctionnalités effectivement développées avec les attentes des prospects que l’on entend séduire.

Le rôle des équipes de Product Management / Product Maketing Management s’inscrit précisément dans ce contexte. Ils sont la peau de l’entreprise, le vecteur d’échange avec l’extérieur. Elles doivent sentir les tendances, mais également jouer le rôle de filtre de manière que les énergies ne se dispersent pas en fonction des sollicitations perpétuelles (nous aurons ultérieurement l’occasion de revenir sur le traitement des demandes d’améliorations).

Il y a de multiples vertus à mettre en place de telles fonctions, sans préjuger du fait qu’il faille les rattacher à la R&D, au Marketing ou aux équipes de Stratégie. Avec la R&D, leur rôle sera le suivant :

• les PM/PMM sont les avocats des utilisateurs et les challengers de la R&D, qui a parfois tendance à oublier le but recherché pour l’efficacité de développement.
• le rôle premier et fondamental de la R&D est de … développer. Les PM / PMM ont pour vocation de prendre en charge les analyses de marché qui orientent les développements, permettant aux équipes techniques de se concentrer sur leur métier.
• les PM/PMM agissent comme un hub de communication : ils se doivent de rassembler les idées d’où qu’elles viennent (internes / externes, tous services confondus), de les trier et de proposer des arbitrages. Ils facilitent l’adhésion de tous à un projet dans le contexte d’une démarche didactique et se doivent de vulgariser les enjeux technologiques soulevés par la R&D – qui reste gardienne de l’innovation en ce domaine – afin de les rendre intelligibles et de faciliter leur adoption.
• ils sont également responsable de la diffusion et de la bonne compréhension de la stratégie et des choix tactiques qui président au contenu d’une offre. La R&D doit certes faire l’effort de sortir de ses murs, mais il serait injuste de lui demander cet effort sans en retour l’alimenter d’informations en provenance de l’extérieur qui lui permette d’introduire plus de pertinence dans ses développements.

J’ai eu à plusieurs reprises, l’occasion d’assister à la mort de projets initiés en pure perte faute de rationnels marché. Les PME qui fonctionnent à ressources contraintes ne peuvent pas se permettre de « perdre des jours » dans des démarches aventureuses. L’ouverture de la R&D procède de ce souci d’efficacité. Son premier partenaire dans cet effort est indubitablement le Product Management / Product Marketing Management.

(*) http://www.pwc.fr/innovationperformance.html