Une des tendances du marché du CRM est qu’il est porté par le développement des acteurs spécialistes, au détriment des ERP et des intégrés tout-en-un qui gardent la main aux deux extrémités du marché. Les ERP ont en effet la faveur des très grandes entreprises pour leur étendue et leur richesse fonctionnelles. Les intégrés sont la solution préférée des plus petites entreprises qui apprécient la simplicité d’une solution unique. Mais partout ailleurs, les solutions spécialistes, en mode SaaS ou hébergée, règnent. Les acheteurs apprécient leur richesse fonctionnelle, leur souplesse de paramétrage et leurs coûts de fonctionnement.

Mais dans ce monde du CRM « dans les nuages », une problématique se pose avec acuité : l’intégration avec le reste du système d’information. Les besoins et le usages sont nombreux : fiches clients, devis et factures, stocks disponibles, planification de production, gestion des services (« PSA »), applications marketing, site web, fournisseurs de bases de données et d’informations sur les entreprises. D’autant que toutes ces applications n’ont pas toujours été conçues pour être facilement connectées avec un CRM « dans les nuages ». Certaines sont basées sur des systèmes propriétaires (AS400), d’autres sont des portails web qui n’ont pas d’API* ni de connecteur, d’autres encore sont des applications client-serveur internes. Bref le cauchemar… jusqu’à l’avènement d’une technologie qui pourrait bien changer significativement la donne : les mashups.

J’ai eu la chance d’intervenir récemment lors d’un webinaire de présentation des mashups organisé par Convertigo , acteur français du mashup en plein boum, et animé par Philippe Nieuwbourg. Ce webinaire présente en 30’ le concept des mashups, les apports de cette technologie dans le monde du CRM et vous propose une démonstration du produit de Convertigo, le produit sans doute le plus abouti du marché. A voir absolument.

* Application Programming Interface : brique logicielle qui permet à une application d’échanger des informations avec l’extérieur.

Cet article est le 3^ème de la série consacrée aux métiers et à l’organisation du marketing B2B, après celui consacré au marketing produit et au chef de projet événementiel.

S’il y a un métier qui s’est considérablement transformé ces dernières années, c’est bien celui du Marketing Internet. Cette évolution s’est faite sous la contrainte de deux tendances : d’une part la sophistication technique et l’extension fonctionnelle des outils qu’il est nécessaire de maîtriser et d’autre part le rôle même du métier, passé en quelques années d’un rôle de réalisation graphique et technique à celui d’une fonction critique dans l’élaboration et l’exécution de la stratégie marketing, tant il est vrai que plus aucune entreprise ne peut ignorer ce média sans mettre en péril sa viabilité. Vous trouverez plus bas la liste des compétences techniques que doit offrir aujourd’hui un Responsable du Marketing Internet. Du coté des compétences fonctionnelles, le savoir-faire en matière de gestion de projets, de coordination de spécialistes toujours plus nombreux, de marketing au sens large du terme contribuent à  faire progressivement de cette fonction une fonction de plus en plus haut niveau.

Ces 2 évolutions simultanées et antagonistes rendent le métier particulièrement complexe. Un responsable Marketing Internet performant doit aujourd’hui être tout à la fois un solide technicien, un chef de projet, un créatif et un spécialiste du développement de la notoriété et de l’identification de prospects sur la toile. Ce n’est pas donné à tout le monde…

On peut prévoir que cette dimension technique et cette complexité métier croissantes entraîneront quelques changements notables sur l’organisation de la fonction au sein de l’entreprise. L’externalisation va nécessairement augmenter au profit de prestataires qui seuls auront les capacités à maintenir un niveau de connaissances sur l’ensemble du spectre et à la maintenir performante. Dans le même temps, les webmasters internalisés auront tendance à disparaître et être remplacé par des gestionnaires de prestations, que ceux-ci soient dédié à la seule fonction marketing Internet ou qu’ils soient des généralistes du marketing, selon les volumes d’activité et les capacités financières de l’employeur.

Les compétences techniques du marketing internet

La liste des technologies et compétences à maîtriser pour un Responsable Marketing Internet performant est devenue proprement ahurissante. Espérons que le marché, en murissant, intégrera mieux ces technologies les unes aux autres et les rendra plus accessibles. Les acteurs du marché de l’Enterprise Marketing Management (EMM) évoluent dans cette direction, mais leurs offres ne sont pour l’instant pas encore totalement intégrées et de toute façon, elles sont encore pour longtemps réservées, par leur coût et leur lourdeur, aux grandes entreprises. Il s’agit de :

• Conception de sites web : les sites développés en HTML sont petit à petit remplacés par ceux qui exploitent les systèmes de gestion de contenus (Content Management Systems, ou CMS, en anglais), afin de permettre plus de collaboration, une meilleure réactivité dans la publication des contenus et une meilleure évolutivité. L’accent sera mis sur la navigation et l’ergonomie des sites qui, avec la qualité des contenus est un des principaux critères de fidélité des visiteurs, loin devant le graphisme. Ne me faites pas dire que le graphisme est sans importance, mais simplement que c’est une priorité de rang inférieur au contenus et à la navigation. Les CMS performants doivent bien entendu être intégrés au CRM. Il est révolu le temps ou tous les formulaires d’inscription, de demande de contact ou de téléchargement donnaient lieu à l’envoi d’un email à un malheureux en charge de les saisir dans le CRM.
• Référencement : les techniques de référencement doivent être parfaitement maîtrisées tant il est vrai que peu importe que la vitrine soit belle si la rue n’est pas passante. Les statistiques sont imparables : 73% des sites Web sont accédés par l’intermédiaire des moteurs de recherche, 63% seulement des internautes ne regardent pas au-delà de la première page de résultats de recherche et Google change ses règles d’indexation tous les mois. Les enjeux sont donc essentiels et la remise en cause permanente est de mise. La notion de référencement recouvre en réalité 2 notions : Le référencement naturel, (ou SEO pour Search Engine Optimization) qui n’a de naturel que le nom tellement c’est devenu une discipline compliquée et qui a pour objectif de faire placer une page web le plus haut possible sur les moteurs de recherche, et le référencement payant (ou SEM pour Search Engine Marketing), qui utilise des mécanique de positionnement payant (tels que les fameux google ads, visible sur la droite des pages google), souvent à base d’enchère.
• Emailing : complément indispensable du site, c’est, surtout en B2B, le second pilier de la génération de trafic. Concevoir des emails qui passent les antispams, soient ouverts, lus et sur lesquels les gens cliquent pour accéder au site est un art que peu maîtrisent bien. Il est loin le temps ou les emails s’envoyaient depuis une boîte mail dédiée et le suivi se faisait à la main, sur la base des réponses reçues. Les plateformes d’emailing sont indispensables, car non seulement elles envoient les emails, mais elles permettent d’automatiser la collecte et la production des statistiques, base des plans d’amélioration continue de l’efficacité des emails et du marketing en général. Mais les mettre en œuvre demande de la technicité si l’on veut s’en servir au maximum de leurs possibilités. Et bien entendu, il est désormais inenvisageable que l’outil d’emailing ne soit pas étroitement intégré au CRM, afin que le partage des informations sur les contacts se fasse de façon transparente et en temps réel.
• « Web analytics » : C’est le complément indispensable du référencement et de l’emailing. Comprendre à la fois d’où viennent les visiteurs, les mots clés qui les ont amenés sur le site, ce qu’ils y ont fait, pourquoi ils ont fini (ou pas) par « convertir » (terme marketing pour indiquer qu’ils ont acheté ou qu’ils se sont enregistrés), tout ceci est indispensable à qui veut améliorer les performances marketing d’un site.
• « Web tracking » : parent récent du web analytics (d’ailleurs certains les confondent), le web tracking a pour vocation de pister les visites successives d’une personne en particulier, de connaître ses centres d’intérêts en fonction des pages sur lesquelles il s’attarde et même d’adapter dynamiquement les contenus qui lui sont présentés. Le but ultime est de donner un score au visiteur pour jauger de son intérêt pour les produits et réagir en temps quasi réel. Les statistiques montrent que l’intérêt et la réactivité de la personne à un appel téléphonique est en moyenne dix fois plus fort dans la demi-heure qui suit sa visite sur le site, comparé à 24h plus tard. Certains sont déjà maîtres dans cet art : il m’est arrivé d’être rappelé au téléphone alors même que j’étais encore sur le site d’une entreprise. Le nec plus ultra est entendu d’interfacer le web tracking au CRM, de façon à ce que l’historique des interactions soit rattaché à la fiche client.
• Réseaux sociaux et web 2.0 : les blogs, réseaux tels que Facebook ou LinkedIn, le micro-blogging (twitter) sont une autre source, en croissance exponentielle de développement de trafic vers les sites. La difficulté tient au fait que, en même temps que des outils puissants de promotion, ce sont également des espaces totalement incontrôlés où vos clients parlent de vous, pour le pire comme pour le meilleur. Les technologies permettent aujourd’hui de surveiller en quasi temps réel ces réseaux et de réagir au quart de tour. Plusieurs CRM du marché permettent de créer automatiquement des tickets d’incidents à partir de commentaires faits sur Facebook ou Twitter.

Ce post est le second de la série consacrée aux métiers et à l’organisation du marketing B2B, après celui consacré au marketing produit. Cette série reprend, en les détaillant, les points évoqués dans un article que j’ai publié avant l’été sur Relationclient.net.

La première remarque que l’on peut faire sur le métier de chef de projet événementiel est que c’est un métier sous-estimé. Or c’est un métier difficile, pour plusieurs raisons :

• Tout d’abord, les enjeux sont importants : dans chacun des projets événementiels, l’image de l’entreprise s’affiche au vu de tous ses prospects, clients, partenaires, actionnaires, sans parler des journalistes… La moindre erreur fait tâche, que ce soit une faute d’orthographe sur l’invitation au séminaire, une erreur de logo, ou bien un repas de mauvaise qualité. La qualité devra donc être aussi élevée que les budgets le permettent, ce qui suppose de bien savoir négocier avec les fournisseurs et requiert de l’expérience.
• Ensuite, le chef de projet événementiel travaille avec une contrainte que peu de métiers ont vraiment : la date de fin de projet est rigoureusement intangible. Il est possible de retarder de 15 jours la sortie d’un produit, la remise d’un rapport, ou le déploiement d’un réseau, quitte à devoir se justifier et même à payer des pénalités mais on ne change pas la date d’un salon ! D’ailleurs, n’avez-vous jamais remarqué, en vous promenant sur les allées d’un salon le premier jour, quelques stands vides ? Les organisateurs, sans pitié, ont affiché le nom de la société en haut, pour que tout le monde connaisse l’impétrant. Puis quelqu’un arrive essoufflé avec un stand parapluie dans une main et un rouleau d’affiches dans l’autre…
• La troisième difficulté tient justement à la mésestime évoquée plus haut. Qu’il est dur pour un chef de projet de se faire respecter des directeurs, consultants et autres experts, qui doivent fournir leur présentation en temps et en heure pour qu’elle soit intégrée au prompteur ou au PC, qu’il est dur aussi de faire en sorte que ces contributeurs arrivent à l’heure aux répétitions (quand il ne les sèchent pas totalement).
• La quatrième difficulté tient aux compétences à mettre en œuvre, notamment pour faire en sorte qu’un événement ne reste pas sans suite et assurer le ROI du marketing. En 2009, le plus simple des séminaires va nécessiter de mettre en œuvre l’ensemble du spectre des compétences : marketing produit (contenus de l’événement), marketing internet (« landing page » ou mini site, invitation), marketing direct (système d’emailing, relances téléphoniques), communication (promotion de l’événement, chartes graphiques), outils informatiques (extraction de fichiers, suivi des pistes). Comme nul ne maîtrise plus toutes ces compétences, le chef de projet devra en fait les coordonner, en restant capable de dialoguer avec les experts de chacun de ces domaines.
• La dernière difficulté, et non des moindres, tient au fait au métier même de chef de projet. Les événements peuvent être simple (un séminaire de 20 personnes dans un hotel) ou extrêmement complexes (une conférence de 3000 personnes avec 120 intervenants, dont une plénière pleine de VIP, sur 3 jours). Quoi qu’il en soit, Il y faut une capacité à gérer son temps, les dizaines de tâches en parallèle, les budgets toujours strictement contraints (Qui aujourd’hui a des budgets en augmentation ?)

C’est donc un métier difficile, à ne surtout pas confier à un(e) jeune assistant(e) sortant de l’école de marketing, sous peine de catastrophes et d’un impact négatif réel sur la performance et de ROI du marketing. Et pourtant, dans combien d’entreprises cette fonction considérée comme ingrate est-elle dévolue à des juniors ? Mon expérience est que ceux ou celles qui excellent à ces postes sont en réalité expérimentés, rares et précieux, d’une productivité exceptionnelle qui justifie un salaire de senior. Ils doivent associer un sens de l’hospitalité, du service, du détail et de l’organisation irréprochables alliés à une solide résistance au stress, qualités qui ne sont pas données à tout le monde et qui ne s’apprennent pas à l’école… Beaucoup s’y essayent, mais peu d’aspirants marketers y parviennent vraiment. Pour finir, je vous propose de méditer cette remarque d’un Vice Président Opérations , qui me disait, en parlant d’une remarquable chef de projet de mon équipe : « je croyais que c’était un métier facile, sans pression, où il n’y a qu’à dépenser de l’argent, et peu de travail… J’ai sérieusement révisé mon jugement après avoir organisé avec elle la dernière conférence ! Tous les soirs jusqu’à 1h du matin, les fournisseurs qui n’en font qu’à leur tête, les speakers qui ont tous un égo qui déborde, un budget bien trop juste. Un cauchemar ! » Et oui, pourtant, tous les jours, les chefs de projet marketing remettent le couvert.

En discutant, cet été, avec un chef d’entreprise normand de la pertinence des services d’inficiences pour sa société, il me faisait part de cette maxime : « il a des métiers qui s’achètent et des métiers qui se vendent. Moi, je suis dans les métiers qui s’achètent. L’essentiel pour moi est donc de me faire connaître et d’être au mieux dans mes relations avec mes possibles donneurs d’ordre et prescripteurs. » Je tenais à vous livrer cette réflexion qui, je trouve, décrit de façon très claire et pertinente un point clé de l’organisation et de l’efficacité marketing et commerciale dans les métiers B2B : la compréhension du processus d’achat doit être le principal guide de l’organisation des forces marketing et commerciales d’une entreprise.

D’un coté, il y a les métiers qui s’achètent. Autrement dit les biens et services pour lesquels l’acheteur a une idée précise de la forme que doit prendre la solution à son besoin. Le moment voulu, il met en concurrence les fournisseurs potentiels, qu’il connaît ou peut identifier. Dans cette catégorie des métiers qui s’achètent se rangent par exemple les services externalisés et l’intérim dans le domaine des RH, des centres d’appel, de la comptabilité, de l’informatique ou de la R&D, le transport et logistique, les fournitures de bureau, les équipements industriels standards tels que les groupes électrogènes ou les chariots élévateurs, les logiciels de comptabilité ou de gestion des stocks, l’énergie, etc. Ces marchés dits de commodité sont, en règle générale, soumis à une concurrence féroce, notamment au niveau des prix. L’innovation y prend en général une forme incrémentale tant au niveau des produits que des processus.

De l’autre coté, il y a les métiers qui se vendent, c’est-à-dire les biens et services pour lesquels le futur acheteur ne sait pas formaliser clairement la forme qu’ils doivent prendre. Parfois, le futur acheteur ne sait même pas définir clairement son besoin et il peut exister plusieurs façons radicalement différentes de le satisfaire. Ces marchés sont en général en expansion et les potentialités de croissance sont plus importantes. La concurrence se fait plutôt sur la capacité à influencer les critères d’achats pour qu’ils correspondent aux possibilités de l’offre. Dans cette catégorie se rangent les biens et services innovants, par exemple dans le domaine du développement durable, les applications métiers de technologies informatiques telles que la « business intelligence », les machines-outils qui représentent des changements de génération ou des transformations radicales de processus, les services d’externalisation pour des fonctions telles que la vente ou le marketing, considérées comme le cœur de l’entreprise, etc. Ces marchés ont souvent pour origine une innovation radicale, un changement de modèle business ou un déplacement de la proposition de valeur.

Remarquons d’ailleurs que la distinction entre les deux catégories rejoint celle de W. Chan Kim et Renée Mauborgne dans le désormais célèbre Stratégie Océan Bleu : les marchés ou l’on achète sont des océans rouges et les marchés ou l’on vend sont des océans bleus.

En quoi cela impacte-t-il mon organisation marketing et commerciale ?

Cela semble être une lapalissade, mais il faut rappeler que les réflexes, les savoir-faire, les processus qu’il est nécessaire de maîtriser pour réussir sur chacun de ces deux types de marché ne sont pas les mêmes.

Dans les marchés des produits et services qui s’achètent, les priorités des forces commerciales et marketing sont de faire connaître l’entreprise et d’assoir sa notoriété afin de s’assurer d’être, le moment venu, consulté, de détecter les prospects en nombre, puis de les qualifier et de sélectionner en amont ceux qui ont le plus de chance de succès, d’identifier le plus tôt possible les critères d’achats et s’assurer de les satisfaire au plus juste en terme de fonctionnalité et de prix, et enfin de construire une relation durable avec le client tant il est vrai que vendre à un client existant est plus rapide et beaucoup moins cher que d’en conquérir de nouveaux. Il faudra également surveiller de près la concurrence afin de réagir aux innovations. Dans les entreprises de ce type, la priorité doit porter sur l’efficacité et le caractère répétable de l’action commerciale, les outils de vente pour les phases en aval du cycle (sélection des vendeurs, appel d’offre, choix), la relation client à travers les forces commerciales mais également un marketing client puissant et bien organisé.

Dans les marchés de produits qui se vendent, il est nécessaire d’analyser finement la proposition de valeur, ce qui suppose de bien comprendre en quoi le produit ou service est susceptible de transformer le métier du client, afin d’être certain de mettre sur le marché l’offre juste, celle qui à le bon rapport coût/bénéfice. Dans le même temps, il faut pouvoir interagir avec les entreprises cibles très en amont de leur réflexion pour influencer cette dernière, ce qui suppose d’apparaître comme un expert, et de pouvoir éduquer le marché. Dans le cycle de vente, il faudra pouvoir prouver la valeur de la solution, celle-ci n’étant pas évidente pour les acheteurs. Et il faudra pouvoir le faire en maîtrisant ses coûts et délais de vente, par exemple par l’utilisation de références actives. La gestion de cycles commerciaux très longs, de décisions complexes, parfois hors budget sera un atout majeur. Dans les entreprises de ce type, la priorité ira donc à la construction d’une image d’expert, aux outils de vente pour les phases en amont du cycle (compréhension du problème, identification des solutions), au contrôle et au suivi du cycle de vente et de ses coûts et au succès des clients existants afin d’en faire des références. La concurrence devra être étroitement surveillée, mais identifier les concurrents peut s’avérer difficile car leurs offres ne prennent pas toujours la même forme.

Comment savoir où je me trouve ?

Identifier dans quel cas de figure on se trouve est souvent plus difficile que la description ci-dessus pourrait le laisser croire. La situation peut changer avec le segment de marché (Par exemple, l’achat de certains services ou produits est banal pour un grand groupe mais novateur, et donc un métier qui se vend, pour une PME), ou la géographie. De même certains changements dans la chaîne de valeur ou l’introduction d’innovations radicales font passer certains métiers de la catégorie « commodités » à celle de produits innovants et qui ont alors besoin d’être vendus. C’est le cas par exemple des offres SaaS (Software as a Service) ou des services intégrés par les fournisseurs de “Utilities”. A l’inverse, des marchés ou l’on doit vendre peuvent en quelques mois basculer dans l’autre catégorie, par exemple suite à l’arrivée d’un géant en provenance d’un segment de marché voisin qui va rapidement éduquer le marché et banaliser la proposition de valeur. Il ne faut donc pas se tromper et savoir réagir vite lorsque les évolutions du business nous amènent à changer de catégorie.

Cet article est le premier d’une série consacrée aux métiers du marketing. En effet, la fonction marketing s’est beaucoup sophistiquée depuis quelques années et, pour de différentier, une entreprise doit aujourd’hui disposer d’une organsiation marketing complète et qui couvre tous les aspects de la fonction. Encore faut-il savoir lesquels. De mon point de vue, la performance d’une organisation marketing commence par le marketing produit. Mais de quoi parlons-nous ?

Pour reprendre une citation de Théodore Levitt, professeur à Harvard, 100% des acheteurs de perceuse n’avaient pas besoin d’une perceuse, mais d’un trou. Que penseriez-vous d’un vendeur qui vous accueillerait avec les questions suivantes : voulez vous un mandrin de 10 ou un mandrin de 13 ? Un mandrin à clé ou SDS ? Une percussion ou un système pneumatique ? Imaginons maintenant celui qui vous aborde en vous disant : voulez-vous percer un mur, une planche ou une plaque de métal ? Que voulez-vous accrocher ? Le mur sonne-t-il creux ou plein ? Auquel de ces deux vendeurs allez-vous acheter ?

Pourtant, nombreuses sont les entreprises qui, dans leur approche du marché, se comportent exactement comme le premier de ces deux vendeurs, et cela ne choque pas leurs dirigeants (dont certains sont pourtant aussi bricoleurs!). De fait, comme j’ai déjà eu l’occasion de l’écrire, beaucoup de sociétés françaises en sont restées à la croyance qu’il « suffit d’avoir de bon produits pour que cela se vende ». Pour passer dans le cercle rare des sociétés qui s’intéressent d’abord aux besoins de leurs clients, investissez dans ce rôle clé qu’est le marketing produit

Pourtant, alors que le Marketing Produit est un poste visible et important dans les entreprises B2C, c’est une fonction souvent mal couverte en B2B. Parfois, le poste n’existe même pas. Souvent, on y privilégie des profils qui viennent de la technique, en raison de la complexité de l’offre, mais qui ont beaucoup de mal à se projeter dans le métier des clients. Alors de grâce, rétablissons d’urgence le chef de produit dans les entreprises. Faisons en un poste central, pas simplement le scribe qui doit «écrire la plaquette » du produit génial pensé par d’autres et développé depuis 18 mois. Faisons-en aussi un tremplin vers d’autres postes clés de l’entreprise, une étape dans un chemin de carrière susceptible d’intéresser des profils de haut niveau. Développons les cursus de formation et faisons de ces postes un débouché privilégié pour les profils à double formation technique et business. Car le métier demande des qualités multiples et rarement présentes chez la même personne, surtout lorsque les produits sont complexes et que le métier du client est éloigné de celui de son fournisseur.

Donc il faut un chef de produit à votre entreprise. Sa mission sera de traduire les capacités du produit et les points forts de l’offre en termes de bénéfices pour le métier du client, dans le langage des clients. Cette traduction est souvent intuitive en B2C, parce que nous sommes tous consommateurs de produits de grande consommation. Mais en marketing B2B, c’est beaucoup plus compliqué. Par exemple, le chef de produit devra pouvoir expliquer comment un automate électronique influence la rentabilité d’une banque ou bien comment un logiciel d’ERP raccourci les délais de fabrication du constructeur automobile, ou bien encore comment une machine-outil numérique améliore les marges d’un producteur de vêtements. Le chef de produit devra donc être à l’aise avec la technique et savoir se projeter dans la chaîne de valeur du client. C’est également le chef de produit qui aura la charge de définir la segmentation et le positionnement, de produire les outils de vente et l’ensemble des contenus utilisés par les autres métiers du marketing, enfin, c’est lui qui devra coordonner les plans de lancements.

Si l’argumentaire ci-dessus n’a pas suffit à vous convaincre, rappelons une donnée clé : seulement 1/6^ème des clients peuvent faire d’eux même le lien entre les fonctionnalités d’un produit et les bénéfices qu’ils pourront en tirer. C’est une des principales conclusions à retenir d’un ouvrage de référence, « Crossing the Chasm », qui malheureusement n’a jamais été traduit en Français. En d’autres termes, faute de disposer de personnes capables de traduire les capacités de vos produits en bénéfices concrets, vous vous privez de l’accès à 83% de votre marché cible. Inutile de dire qu’il y a dans la fonction marketing produit un gisement considérable de performance et d’efficacité globale de l’entreprise.

Qu’y a-t-il de commun entre les machine-outil, les serveurs informatiques, les biens d’équipement et les logiciels? Ce sont des secteurs B2B dans lesquels les positions françaises sont faibles en comparaison des performances d’autres secteurs tels que le BTP, la défense, les services informatiques, ou les “utilities” (transport, énergie, eau, déchet…), où nous comptons des champions mondiaux.

Le point commun entre ces secteurs à la traine: un grave déficit en marketing, tout simplement.

Dans les secteurs d’activité B2B dans lesquels la France excelle, le marché est essentiellement tiré par la demande: il s’agit de répondre de la façon la plus efficace possible à un cahier des charges, de vendre le juste nombre de ressources pour résoudre élégamment un problème unique. Et à ce jeu là, nous sommes très forts. Alors que dans les secteurs où l’offre tire le marché, pour réussir, il faut pouvoir comprendre et segmenter le marché, analyser une demande explicite ou latente, définir une offre qui y réponde précisément, développer un produit “good enough”, prendre le risque de le mettre en marché en orchestrant le positionnement, la communication et la détection de prospects. Ceci est encore plus vrai à l’international.

Or, le marketing B2B, le vrai, est le plus souvent absent du mode de pensée de ces entreprises, qui confondent pour la plupart marketing et publicité. Disons le tout net, nombreux sont encore nos bons ingénieurs qui croient encore, comme en 1970, qu’il suffit de faire un produit techniquement supérieur pour qu’il se vende, que les clients se rendront vite compte tout seuls que c’est le meilleur, le plus complet, celui qui a la plus grande plage d’utilisation, … La leçon de l’échec commercial du Concorde n’a donc pas été tirée.

Réagissons: il y a urgence ! Car l’avenir se joue aussi sur ces secteurs qui font une application industrielle de la recherche. Beaucoup des gains de productivité des entreprises, donc la conservation de leur compétitivité, se font précisément sur ces secteurs qui captent une part sans cesse croissante de la valeur ajoutée. De même, l’accès aux marchés d’exportation ne peut se faire sans un marketing solide, capable d’adapter les offres et leurs mise en marché aux spécificités locales. Or les méthodologies existent, les compétences également. Il n’y manque qu’une prise de conscience salutaire.