« Il y a des métiers qui s’achètent et il y a des métiers qui se vendent. »

En discutant, cet été, avec un chef d’entreprise normand de la pertinence des services d’inficiences pour sa société, il me faisait part de cette maxime : « il a des métiers qui s’achètent et des métiers qui se vendent. Moi, je suis dans les métiers qui s’achètent. L’essentiel pour moi est donc de me faire connaître et d’être au mieux dans mes relations avec mes possibles donneurs d’ordre et prescripteurs. » Je tenais à vous livrer cette réflexion qui, je trouve, décrit de façon très claire et pertinente un point clé de l’organisation et de l’efficacité marketing et commerciale dans les métiers B2B : la compréhension du processus d’achat doit être le principal guide de l’organisation des forces marketing et commerciales d’une entreprise.

D’un coté, il y a les métiers qui s’achètent. Autrement dit les biens et services pour lesquels l’acheteur a une idée précise de la forme que doit prendre la solution à son besoin. Le moment voulu, il met en concurrence les fournisseurs potentiels, qu’il connaît ou peut identifier. Dans cette catégorie des métiers qui s’achètent se rangent par exemple les services externalisés et l’intérim dans le domaine des RH, des centres d’appel, de la comptabilité, de l’informatique ou de la R&D, le transport et logistique, les fournitures de bureau, les équipements industriels standards tels que les groupes électrogènes ou les chariots élévateurs, les logiciels de comptabilité ou de gestion des stocks, l’énergie, etc. Ces marchés dits de commodité sont, en règle générale, soumis à une concurrence féroce, notamment au niveau des prix. L’innovation y prend en général une forme incrémentale tant au niveau des produits que des processus.

De l’autre coté, il y a les métiers qui se vendent, c’est-à-dire les biens et services pour lesquels le futur acheteur ne sait pas formaliser clairement la forme qu’ils doivent prendre. Parfois, le futur acheteur ne sait même pas définir clairement son besoin et il peut exister plusieurs façons radicalement différentes de le satisfaire. Ces marchés sont en général en expansion et les potentialités de croissance sont plus importantes. La concurrence se fait plutôt sur la capacité à influencer les critères d’achats pour qu’ils correspondent aux possibilités de l’offre. Dans cette catégorie se rangent les biens et services innovants, par exemple dans le domaine du développement durable, les applications métiers de technologies informatiques telles que la « business intelligence », les machines-outils qui représentent des changements de génération ou des transformations radicales de processus, les services d’externalisation pour des fonctions telles que la vente ou le marketing, considérées comme le cœur de l’entreprise, etc. Ces marchés ont souvent pour origine une innovation radicale, un changement de modèle business ou un déplacement de la proposition de valeur.

Remarquons d’ailleurs que la distinction entre les deux catégories rejoint celle de W. Chan Kim et Renée Mauborgne dans le désormais célèbre Stratégie Océan Bleu : les marchés ou l’on achète sont des océans rouges et les marchés ou l’on vend sont des océans bleus.

En quoi cela impacte-t-il mon organisation marketing et commerciale ?

Cela semble être une lapalissade, mais il faut rappeler que les réflexes, les savoir-faire, les processus qu’il est nécessaire de maîtriser pour réussir sur chacun de ces deux types de marché ne sont pas les mêmes.

Dans les marchés des produits et services qui s’achètent, les priorités des forces commerciales et marketing sont de faire connaître l’entreprise et d’assoir sa notoriété afin de s’assurer d’être, le moment venu, consulté, de détecter les prospects en nombre, puis de les qualifier et de sélectionner en amont ceux qui ont le plus de chance de succès, d’identifier le plus tôt possible les critères d’achats et s’assurer de les satisfaire au plus juste en terme de fonctionnalité et de prix, et enfin de construire une relation durable avec le client tant il est vrai que vendre à un client existant est plus rapide et beaucoup moins cher que d’en conquérir de nouveaux. Il faudra également surveiller de près la concurrence afin de réagir aux innovations. Dans les entreprises de ce type, la priorité doit porter sur l’efficacité et le caractère répétable de l’action commerciale, les outils de vente pour les phases en aval du cycle (sélection des vendeurs, appel d’offre, choix), la relation client à travers les forces commerciales mais également un marketing client puissant et bien organisé.

Dans les marchés de produits qui se vendent, il est nécessaire d’analyser finement la proposition de valeur, ce qui suppose de bien comprendre en quoi le produit ou service est susceptible de transformer le métier du client, afin d’être certain de mettre sur le marché l’offre juste, celle qui à le bon rapport coût/bénéfice. Dans le même temps, il faut pouvoir interagir avec les entreprises cibles très en amont de leur réflexion pour influencer cette dernière, ce qui suppose d’apparaître comme un expert, et de pouvoir éduquer le marché. Dans le cycle de vente, il faudra pouvoir prouver la valeur de la solution, celle-ci n’étant pas évidente pour les acheteurs. Et il faudra pouvoir le faire en maîtrisant ses coûts et délais de vente, par exemple par l’utilisation de références actives. La gestion de cycles commerciaux très longs, de décisions complexes, parfois hors budget sera un atout majeur. Dans les entreprises de ce type, la priorité ira donc à la construction d’une image d’expert, aux outils de vente pour les phases en amont du cycle (compréhension du problème, identification des solutions), au contrôle et au suivi du cycle de vente et de ses coûts et au succès des clients existants afin d’en faire des références. La concurrence devra être étroitement surveillée, mais identifier les concurrents peut s’avérer difficile car leurs offres ne prennent pas toujours la même forme.

Comment savoir où je me trouve ?

Identifier dans quel cas de figure on se trouve est souvent plus difficile que la description ci-dessus pourrait le laisser croire. La situation peut changer avec le segment de marché (Par exemple, l’achat de certains services ou produits est banal pour un grand groupe mais novateur, et donc un métier qui se vend, pour une PME), ou la géographie. De même certains changements dans la chaîne de valeur ou l’introduction d’innovations radicales font passer certains métiers de la catégorie « commodités » à celle de produits innovants et qui ont alors besoin d’être vendus. C’est le cas par exemple des offres SaaS (Software as a Service) ou des services intégrés par les fournisseurs de “Utilities”. A l’inverse, des marchés ou l’on doit vendre peuvent en quelques mois basculer dans l’autre catégorie, par exemple suite à l’arrivée d’un géant en provenance d’un segment de marché voisin qui va rapidement éduquer le marché et banaliser la proposition de valeur. Il ne faut donc pas se tromper et savoir réagir vite lorsque les évolutions du business nous amènent à changer de catégorie.

Le marketing produit : parent pauvre et talon d’Achille du marketing B2B

Cet article est le premier d’une série consacrée aux métiers du marketing. En effet, la fonction marketing s’est beaucoup sophistiquée depuis quelques années et, pour de différentier, une entreprise doit aujourd’hui disposer d’une organsiation marketing complète et qui couvre tous les aspects de la fonction. Encore faut-il savoir lesquels. De mon point de vue, la performance d’une organisation marketing commence par le marketing produit. Mais de quoi parlons-nous ?

Pour reprendre une citation de Théodore Levitt, professeur à Harvard, 100% des acheteurs de perceuse n’avaient pas besoin d’une perceuse, mais d’un trou. Que penseriez-vous d’un vendeur qui vous accueillerait avec les questions suivantes : voulez vous un mandrin de 10 ou un mandrin de 13 ? Un mandrin à clé ou SDS ? Une percussion ou un système pneumatique ? Imaginons maintenant celui qui vous aborde en vous disant : voulez-vous percer un mur, une planche ou une plaque de métal ? Que voulez-vous accrocher ? Le mur sonne-t-il creux ou plein ? Auquel de ces deux vendeurs allez-vous acheter ?

Pourtant, nombreuses sont les entreprises qui, dans leur approche du marché, se comportent exactement comme le premier de ces deux vendeurs, et cela ne choque pas leurs dirigeants (dont certains sont pourtant aussi bricoleurs!). De fait, comme j’ai déjà eu l’occasion de l’écrire, beaucoup de sociétés françaises en sont restées à la croyance qu’il « suffit d’avoir de bon produits pour que cela se vende ». Pour passer dans le cercle rare des sociétés qui s’intéressent d’abord aux besoins de leurs clients, investissez dans ce rôle clé qu’est le marketing produit

Pourtant, alors que le Marketing Produit est un poste visible et important dans les entreprises B2C, c’est une fonction souvent mal couverte en B2B. Parfois, le poste n’existe même pas. Souvent, on y privilégie des profils qui viennent de la technique, en raison de la complexité de l’offre, mais qui ont beaucoup de mal à se projeter dans le métier des clients. Alors de grâce, rétablissons d’urgence le chef de produit dans les entreprises. Faisons en un poste central, pas simplement le scribe qui doit «écrire la plaquette » du produit génial pensé par d’autres et développé depuis 18 mois. Faisons-en aussi un tremplin vers d’autres postes clés de l’entreprise, une étape dans un chemin de carrière susceptible d’intéresser des profils de haut niveau. Développons les cursus de formation et faisons de ces postes un débouché privilégié pour les profils à double formation technique et business. Car le métier demande des qualités multiples et rarement présentes chez la même personne, surtout lorsque les produits sont complexes et que le métier du client est éloigné de celui de son fournisseur.

Donc il faut un chef de produit à votre entreprise. Sa mission sera de traduire les capacités du produit et les points forts de l’offre en termes de bénéfices pour le métier du client, dans le langage des clients. Cette traduction est souvent intuitive en B2C, parce que nous sommes tous consommateurs de produits de grande consommation. Mais en marketing B2B, c’est beaucoup plus compliqué. Par exemple, le chef de produit devra pouvoir expliquer comment un automate électronique influence la rentabilité d’une banque ou bien comment un logiciel d’ERP raccourci les délais de fabrication du constructeur automobile, ou bien encore comment une machine-outil numérique améliore les marges d’un producteur de vêtements. Le chef de produit devra donc être à l’aise avec la technique et savoir se projeter dans la chaîne de valeur du client. C’est également le chef de produit qui aura la charge de définir la segmentation et le positionnement, de produire les outils de vente et l’ensemble des contenus utilisés par les autres métiers du marketing, enfin, c’est lui qui devra coordonner les plans de lancements.

Si l’argumentaire ci-dessus n’a pas suffit à vous convaincre, rappelons une donnée clé : seulement 1/6^ème des clients peuvent faire d’eux même le lien entre les fonctionnalités d’un produit et les bénéfices qu’ils pourront en tirer. C’est une des principales conclusions à retenir d’un ouvrage de référence, « Crossing the Chasm », qui malheureusement n’a jamais été traduit en Français. En d’autres termes, faute de disposer de personnes capables de traduire les capacités de vos produits en bénéfices concrets, vous vous privez de l’accès à 83% de votre marché cible. Inutile de dire qu’il y a dans la fonction marketing produit un gisement considérable de performance et d’efficacité globale de l’entreprise.

Le marketing B2B, ou le syndrome du Concorde

Qu’y a-t-il de commun entre les machine-outil, les serveurs informatiques, les biens d’équipement et les logiciels? Ce sont des secteurs B2B dans lesquels les positions françaises sont faibles en comparaison des performances d’autres secteurs tels que le BTP, la défense, les services informatiques, ou les “utilities” (transport, énergie, eau, déchet…), où nous comptons des champions mondiaux.

Le point commun entre ces secteurs à la traine: un grave déficit en marketing, tout simplement.

Dans les secteurs d’activité B2B dans lesquels la France excelle, le marché est essentiellement tiré par la demande: il s’agit de répondre de la façon la plus efficace possible à un cahier des charges, de vendre le juste nombre de ressources pour résoudre élégamment un problème unique. Et à ce jeu là, nous sommes très forts. Alors que dans les secteurs où l’offre tire le marché, pour réussir, il faut pouvoir comprendre et segmenter le marché, analyser une demande explicite ou latente, définir une offre qui y réponde précisément, développer un produit “good enough”, prendre le risque de le mettre en marché en orchestrant le positionnement, la communication et la détection de prospects. Ceci est encore plus vrai à l’international.

Or, le marketing B2B, le vrai, est le plus souvent absent du mode de pensée de ces entreprises, qui confondent pour la plupart marketing et publicité. Disons le tout net, nombreux sont encore nos bons ingénieurs qui croient encore, comme en 1970, qu’il suffit de faire un produit techniquement supérieur pour qu’il se vende, que les clients se rendront vite compte tout seuls que c’est le meilleur, le plus complet, celui qui a la plus grande plage d’utilisation, … La leçon de l’échec commercial du Concorde n’a donc pas été tirée.

Réagissons: il y a urgence ! Car l’avenir se joue aussi sur ces secteurs qui font une application industrielle de la recherche. Beaucoup des gains de productivité des entreprises, donc la conservation de leur compétitivité, se font précisément sur ces secteurs qui captent une part sans cesse croissante de la valeur ajoutée. De même, l’accès aux marchés d’exportation ne peut se faire sans un marketing solide, capable d’adapter les offres et leurs mise en marché aux spécificités locales. Or les méthodologies existent, les compétences également. Il n’y manque qu’une prise de conscience salutaire.